近年来，东营分行以规范服务和创新服务为主线，不断转变服务观念，深化服务内涵，提升服务品质，着力增强整体服务能力，提升客户满意度，积极推动创新产品、畅通渠道、全员营销、提高效率、美化环境和改善服务态度，在全行形成一线为客户服务、二线为一线服务、领导为员工服务、全员为业务发展服务的大服务格局，全行的服务面貌得到有效改观，客户满意度和社会美誉度不断提升，服务工作取得六大突破：
   （一）现代服务理念逐步形成。一是坚持服务是根本，推动理念回归。全行上下 自觉把服务上升到事关全行生存发展的高度来认识，通过组织开展“服务提升年”活动、“新工行、新服务、新体验”主题教育实践活动，基层评议机关、部室评议支行“上下互评，计分考核”活动，优质服务“双十佳”评选活动，加强员工正面引导，员工服务意识不断增强，全行提升服务氛围日益浓厚，“以客户为中心、视服务为根本”、“服务就是资源,就是效益,就是核心竞争力”的现代服务理念逐步形成。二是倡导增值新观念，提升服务内涵。适应经济金融快速发展，客户需求日益提高的形势，把脉高端客户需求，探寻高端客户服务着力点，把为客户实现财富增值作为服务的最高目标，加强理财经理配备和理财产品推介，致力于为高端客户提供一对一、个性化服务，丰富了服务内涵，提高了服务品质。特别是自去年以来，市行党委根据市场形势和客户需求的变化，提出了“关注客户、维护客户、管理客户、经营客户”的客户服务要求，牢固“以客户为中心”的服务理念，助推内涵服务深入进行，逐步实现了以产品营销向满足和开发客户需求的转变，实现了存款、理财产品的良性循环和同步发展，实现了客户总量的不断增加和客户结构的逐步优化，实现了全行经营效益的不断提高和全行收入结构的持续改善。三是督促全员抓服务，营造服务氛围。通过设立分行和支行行级领导服务投诉专线电话，谁砸工行的牌子，就砸谁的饭碗，对服务实行“投诉积分，撤职下岗”管理，坚决清理一切不符合现代商业银行服务理念的习惯做法，坚持把服务作为一项全行性工作，大力倡导“上级为下级服务、二线为一线服务、全行为客户服务”的大服务理念，引导广大员工牢固树立优质服务从我做起的观念，推动二线部门制定服务承诺，督促各级领导亲自抓服务，营造了人人抓服务、时时想服务、事事讲服务的大服务格局。
   （二）硬件环境建设快速提升。首先，按照网点分类、功能分区的要求，重新规划网点布局，对布局不合理的进行调整，对功能不完善的进行补充，对形象不佳的有计划地进行了装修改造。 2007年以来，先后升格二级支行3个，对14个营业网点进行了网点功能升级改造， 建成了13家贵宾理财中心，31家一般理财中心，7个金融便利店。今年以来，列入网点改造计划的有21个，已动工的8个，施工图已完成、准备进入预算阶段的13个。通过网点装修改造业务分层、功能分区、客户分流四项措施，为客户提供了全新的工商银行服务平台，网点综合服务功能更加完善，客户私密性更有保证，网点服务竞争能力大幅提升，社会各界反应良好，品牌形象进一步确立。其次，在网点建设过程中，将电子银行建设纳入其中一起规划，多渠道、多功能的服务渠道体系日趋完善。截至目前，全行投放自助服务终端达到13台，开设24小时自助银行3 家，ATM机105台。ATM开机率、正常运行率一直位居全省考核前三名；全行月均离柜率32.2%,其中网上银行离柜占比为14.7%,列全省第五，自助设备使用效率明显提高，客户分流成效显现。与此同时，通过低柜受理开户、转账、信用卡等10多项非现金类业务，突出做好复杂金融产品的营销支持，初步打破了隔着“防弹玻璃”做营销不利局面，提高了服务亲和力，有效提升了网点的综合市场竞争力。
    (三) 服务机制建设日趋完善。一是完善检查监督机制。在加强日常检查监督的同时，加大了暗访工作力度，引入社会监督员，不间断地对网点服务工作进行明察暗访和定期评价。二是完善客户投诉管理机制。市行制定了《服务投诉管理办法》，明确客户投诉事件处置的责任部门、工作流程和责任追究。为全行各网点安装了服务监督设施，公布了市行、支行服务投诉电话，实行24小时受理。实行客户投诉首问负责制，对客户反映集中的问题，由各行一把手亲自负责协调解决，研究答复意见和整改措施，保证了客户投诉问题的及时解决。三是完善考核激励机制。近年来，先后制定实施了《支行行长经营绩效综合考评服务质量专项考评办法》、《员工柜面业务操作评价办法》，将服务质量考评纳入支行行长经营绩效综合考评，与员工绩效奖励、岗位晋级、评优评先等挂钩。积极组织开展星级网点、星级柜员评选活动，对“服务双十佳”进行了大张旗鼓的表彰奖励，营造了优质文明服务的良好氛围，较好调动了各支行和全体员工做好服务工作的积极性。四是完善学习培训机制。通过业务技术大练兵、业务培训、技术比赛和业务知识技能考试等活动，提高了全员业务素质和服务技能。五是不断完善机构、法人客户分级营销服务机制。对大中型客户做好日常维护、现场服务和信息反馈工作，初步形成了分级负责、两级联动、灵敏高效的分层经营格局，有效提高市场反应能力和客户服务效率。  
   （四）精细化管理水平不断提高。一是在科学调控网点布局的同时，整合网点资源，制订了《网点流程优化指导意见》，进一步优化网点劳动组合。设置了弹性服务窗口，实行弹性工作制度；先后出台了“网点主任上午兼大堂经理制度”，提高网点分流服务能力；制定了“离柜填单，持单上柜制度”，缓解柜台压力；推广了“小额业务分流提示卡制度”，实行分流提醒；推广了“大堂经理持夹上岗”分流营销结合的办法；精简冗余环节，缩短了业务办理时间。分行机关切实增强服务意识，心系基层，乐于奉献，换位思考，主动服务，涌现了象张金国同志那样的服务一线的优秀员工代表；各部室纷纷最大程度地减少基层行会议、报表；或带着问题开展调研，集中精力解决基层最关心、最直接、最现实的问题。组织举办了多期理财沙龙活动，较好地满足了客户的需求，提升了我行客户服务的水平。二是组织开展了“三分双百”专项活动，启动个人客户分层服务工作，积极推进个金业务流程再造，将金融资产5万元以上存量中高端客户逐一分解到客户经理，同时明确了新增客户发展任务，初步实现了每个客户经理都知道服务哪些客户，每个客户都知道是谁在为自己服务的目标。三是对新装修网点实行“定址化管理”；统一制作了行服、网点柜员服务监督牌、大堂经理服务监督佩戴牌；其中制作了服务时间牌25个，自助服务区操作指南牌34块，胸牌800个，大堂经理明示牌126个，监督电话牌72个，有效增强了员工的责任意识、客户意识和管理意识。四是对客户意见大、反映集中的问题，领导均亲自协调、现场办公、督促限期解决。2007年来，共处理投诉和95588园地有效投诉33起，每一起投诉都与客户取得联系，客户对我行的处理满意率达100%。
   （五）服务素能得到显著增强。一是通过劳务用工“星级管理，动态考核”、柜员业务量考核，有效调动了一线员工的工作积极性，柜面服务质量明显改善，推动了业务的全面发展，取得了显著成效。二是为提高全员业务操作技能，实行了支行每月、各专业每季、分行每半年一次的技术练兵活动；建立了“总经理讲堂”和巡回培训制度，坚持每学（训）必考制度，把业务技能纳入星级管理，采取了单项合格证制、积分制，实行了持证上岗和注册建档，并纳入人力资源提升项目，与星级进级、工资考核挂钩，有效激发了员工提高操作技能的积极性。全行AFP、 CFP理财经理分别达到25人和2人，成为市内同业机构中拥有理财师人数最多的金融机构。三是组织开展他行服务感受体验活动，对全市5个金融同业的31个网点进行了服务感受体验。通过感受体验，换位思考，立足学习他行优势，找到同业差距，有针对性地整改，把优质文明服务作为提速业务发展的利器，着力改善网点柜面服务，服务质量实现快速提升。
   (六）综合服务水平得到较大程度提高。截至6月末，分行AA级重点客户中，每个客户平均使用我行金融产品30个，同比增加3个，产品覆盖率达到30%，同比提高3个百分点。通过构建综合服务团队、设计综合服务方案，打破部门、产品分割，整合相关服务资源，为大系统客户提供全方位、全过程、综合化服务，深入实施“E”式营销服务，有效增强了市场竞争力，促进了各项业务的全面发展。截至6月末，全行各项存款较年初增加36.26亿元，增量四行占比34.32%，居第一位；各项贷款增加10.1亿元，四行占比32.54%，居第一位；实现中间业务收入1.27亿元，同比增加5923万元，增幅55.3%；实现拨备前利润4.42亿元，同比增加1.57亿元，增幅55.3%。在2007年省行组织的服务现场执行能力检查测评中，名列全省序列第一名。客户投诉率从两年前的0.71%下降至0.44%。2007年，获得市级“文明单位”称号；被省银监局评为2007年度“良好银行”。(作者：李国良)